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熔火前线的攻势:天坛生物:逐步形成“学习型董事会”

天坛生物董事会经过二十来年的探索和积累,始终将完善法人治理结构作为董事会制度建设和运行的最终目标,已逐步形成符合公司管理特征、适应中国公司治理模式的“学习型董事会”。公司董事会现有9名董事,其中控股股东派出5名,独立董事3名,公司内部董事1名。保障了董事会的稳定和公正(充分代表各方利益),也为决策中协调各方利益创造了组织保证。

在明确界定董事会和经理层职责权限的前提下,公司形成了重大经营管理问题研究讨论机制,一些有实效特色的工作形式逐步形成:

公司重大战略发展规划。主要形式是董事会以五年为频率提出和制订一次战略规划,并确定战略执行各期的经营目标和方向,通过各期间考核跟踪战略规划的实际执行情况,滚动调整。

重大生产经营问题指导机制。主要是结合公司行业特点,开展以质量控制和改善为主的重大生产事件的检查指导、责任落实机制,指导管理层解决重大生产问题。

定期听取公司运营情况和财务分析报告、讨论公司运行和财务情况分析。

实施党组织决策前置程序,尝试纪委书记列席董事会、董事会向职工代表大会作报告等形式,力争使国有企业民主监督机制和现代管理制度互补,新三会和老三会良好结合。

通过各种务实创新的工作形式,公司董事会基本做到了变被动决策为主动研究问题;不越位不缺位(站在董事会的角度上为公司经营中的重大问题给予督导,明确方向和控制风险);规范运作和提高效能并重。

天坛生物董事会面对多重复杂任务的叠加,主动适应形势新变化,坚持资本运作外延发展与生产经营内涵发展结合的路径,统筹优质资源,推進提质增效与创新转型,稳步推进各项重点工作,切实履行股东赋予董事会的职责。

为彻底解决同业竞争、履行相关承诺,按照中国生物的总体部署,天坛生物分别于2016年12月6日、2017年10月16日停牌启动公司重大资产重组项目,先后完成了交易金额共计55亿元的疫苗业务的置出和血液制品业务的置入。重组项目较此前承诺相比提前3个月完成,创造了新的天坛生物速度。两次重大资产重组实施完成,彻底解决了公司与控股股东之间的同业竞争问题,实现血制业务板块的专业化经营和一体化管理。

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